Por quê é tão difícil dizer "eu não sei"?

Pelo menos no que diz respeito ao acesso à informação, vivemos hoje na era mais estimulante já vivenciada pela humanidade. 
Não faz muito tempo que para adquirir algum conhecimento tínhamos que mergulhar por horas a fio naquelas intermináveis enciclopédias ou passar longas tardes enfurnados nas bibliotecas. 
Hoje, tudo (ou quase tudo) está a um click, Google virou verbo e enciclopédia é palavra desconhecida para a maioria dos que nasceram no final da década de 1990. 
Empolgante, não é mesmo? Seria, não fosse por um efeito colateral desse acesso ilimitado à informação: "a necessidade quase que doentia (se não é) que a maioria das pessoas têm de ter uma resposta para tudo a todo momento". 
A resposta "não sei", parece não fazer mais parte do vocabulário das pessoas. Muitos preferem falar qualquer asneira do que simplesmente dizer "eu não sei". Como se essa frase trouxesse consigo algum fardo ou algum tipo de atestado indesejado.
Sei que isso não é algo novo, e que no mundo corporativo tal comportamento sempre existiu. No entanto, de uns tempos pra cá tenho me espantado com a frequência com a qual ouço frases desconexas e desprovidas de conteúdo vindas da boca de toda sorte de pessoas nas mais diversas organizações.
Por quê então as pessoas agem assim? Por quê muitas vezes preferimos nos submeter ao risco do constrangimento de sermos desmascarados ao invés de simplesmente reconhecer que não sabemos? 
A resposta? Bom, não vou fazer trocadilho respondendo com um sonoro "eu não sei" (risos). Ao invés disso vou brindá-lo com a transcrição de uma crônica do grande pensador brasileiro, Antônio Ermírio de Moraes (ele mesmo, o empresário), e deixar que você elabore sua própria resposta ou siga refletindo sobre o tema, pois meu objetivo com esse post não é encontrar uma resposta, mas gerar reflexão em torno da necessidade de nos mantermos alertas para não cairmos na tentação de querer ter uma resposta pra tudo o tempo todo.

Transcrição da crônica: 
Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena: Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta: Será que vai chover hoje?

Se você responder "com certeza"… a sua área é Vendas: O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo.

Se a resposta for "sei lá, estou pensando em outra coisa"… então a sua aérea é Marketing: O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando...

Se você responder "sim, há uma boa probabilidade"… você é da área de Engenharia: O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números.

Se a resposta for "depende"… você nasceu para Recursos Humanos: Uma área em que qualquer fato sempre estará na dependência de outros fatos.

Se você responder "ah, a meteorologia diz que não"… você é da área de Contabilidade: O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos.

Se a resposta for "sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe um guarda-chuvas": Então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo.

Agora, se você responder "não sei"… há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando a diretoria da empresa.

De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder "não sei" quando não sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação.

"Não sei" é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo e predispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão.

Parece simples, mas responder "não sei" é uma das coisas mais difíceis de se aprender na vida corporativa.

Por quê?

Eu sinceramente "não sei", por Antônio Ermírio de Moraes.

EBITDA - Afinal essa sopa de letrinhas realmente ajuda na gestão?

Para executivos nascidos no século passado, como é o caso deste que lhes escreve, o método mais eficaz para respaldar processos decisórios onde o fator mais importante seja medir o desempenho e a capacidade de gerar caixa de um determinado negócio continua sendo o método da transpiração, pois não dá para respaldar de verdade uma decisão dessa natureza sem passar pela análise profunda e detalhada de vários indicadores de forma conjunta.

No entanto de uns anos pra cá, com a padronização das informações financeiras por força da incorporação das normas contábeis internacionais (IFRS) às normas brasileiras, o EBITDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), muito utilizado fora do Brasil há várias décadas, passou a ser utilizado por aqui de forma muitas vezes equivocada e perigosamente isolada para medir o desempenho e até mesmo a geração de caixa de negócios/empresas.

Note que no parágrafo anterior não é à toa que estou usando o advérbio “perigosamente”, pois minha aversão reside justamente no fato de alguns gestores e analistas adeptos do fast management estarem usando o EBITDA de forma isolada para medir o desempenho das empresas. 

Não quero aqui criar polêmica e tão pouco vender uma receita pronta para a análise de negócios (pois ela não existe), mas sim lançar uma sombra de dúvida quanto à eficácia das análises que por força da pressão de tempo (algo comum nos dias de hoje) acabam sendo efetuadas com base em apenas um ou dois indicadores de forma isolada. Ou seja, meu propósito com esse artigo é apenas o de gerar reflexão em torno de algo já muito batido no meio acadêmico, porém esquecido por muitos de nós no dia a dia: "Assim como a maioria dos indicadores de desempenho, o EBITDA tem vantagens e desvantagens". E ao contrário do que alguns pregam, a simples exclusão dos efeitos não recorrentes (o tal do EBITDA ajustado) passa longe de eliminar as desvantagens desse indicador. Principalmente em se tratando de empresas sujeitas às intempéries de um país como o Brasil. Vejamos o caso abaixo:

Ano base:

• Receita Operacional Líq. anual: R$ 250 Milhões
• EBITDA: R$ 75 Milhões (portanto margem de 30%)

Projeção para o próximo ano:

• Receita Operacional Líq. anual: R$ 500 Milhões (crescimento de 100%)
• EBITDA: R$ 150 Milhões (mantendo a margem de 30%)

Se formos embasar qualquer decisão a partir das informações acima, tenderemos a achar que trata-se de uma empresa rentável e financeiramente saudável, certo? 

Vamos então adicionar algumas variáveis (outros indicadores):

• Dívida bancária no ano base: R$ 50 Milhões (50% no CP e com custo médio de 15% ao ano)
• Ciclo Financeiro previsto para o próximo ano: 180 dias (deficitário)
• Linhas de empréstimo disponíveis: para financiar o aumento da sua NCG a empresa possui apenas linhas de curto prazo de até R$ 50 Milhões com custo médio de 25% ao ano (o que em se tratando de Brasil não é nenhum absurdo, pois estamos falando de algo equivalente a 200% do CDI).

Então, como nos parece agora? Estamos ou não diante de um caso clássico de empresa que está prestes a sucumbir ao efeito tesoura? 

É fato que hoje em dia o processo decisório é cercado por um senso de urgência crescente visto que as oportunidades surgem e desaparecem na velocidade da internet, e portanto a capacidade de síntese muitas vezes separa os homens dos meninos. Contudo, o exemplo acima (propositalmente simples) demonstra que uma análise an passant de alguns poucos indicadores não é capaz de fornecer uma base consistente para a tomada de decisão. 

Sei que existe alguns casos no universo corporativo que depõe contra essa minha linha de raciocínio, mas para esses casos chamo para depor em minha defesa o "Acaso". Pois tal qual ocorre num jogo de dados, por vezes o processo decisório pode ser bem sucedido por um mero golpe de sorte. E os executivos que de fato levam a sério o papel que exercem nas suas organizações, sabem que o processo decisório está mais para o jogo de xadrez do que para o jogo de dados.

Em Deus nós acreditamos. Todos os Outros devem trazer dados.

Assim como o renomado estatístico William Deming, autor da célebre frase que tomei emprestada para o título dessa primeira postagem (que já antecipo, não abordará aspectos técnicos), também faço parte deste nem tão seleto grupo de profissionais adeptos do pensamento cartesiano e, portanto, cético quanto aquilo que não pode ser mensurado. Afinal de contas, o que não é medido não é gerenciado. Ou pelo menos foi isso o que nos ensinaram na universidade, não é mesmo? 

E por falar em frases filosóficas e lições aprendidas na universidade, me ocorreu a lembrança de uma frase que ouvi pela primeira vez nos meus tempos de universitário, lá nos idos dos anos 90 do século passado: "Na prática a teoria é outra". 

A primeira vista este bordão soa como piada ou então, na melhor das hipóteses, como uma boa desculpa para o insucesso de alguma empreitada/decisão que estava respaldada por dados de boa qualidade. Mas acho que existe algum fundamento nessa frase aparentemente desconexa da realidade, pois quanto mais eu lanço mão do conhecimento técnico adquirido ao longo destes vinte e tantos anos de mercado, mais convencido eu fico de que o conhecimento teórico sem a capacidade de discernir (coisa normalmente adquirida somente com a prática) é a receita certa para, em algum momento da carreira, darmos com os burros n'água. 

Discernimento é, na minha opinião, a mais indispensável das competências para aqueles que almejam sucesso (mais acertos que erros) na gestão contemporânea. E é sobre isso, a necessidade de buscarmos o aprimoramento da nossa capacidade de discernir, que eu gostaria de discorrer aqui, pois estou convencido de que essa é uma das competências cada vez menos exercitadas neste mundo em que toda informação está a apenas um clique e onde o foco no curto prazo, muitas vezes exacerbado, acaba por comprometer a qualidade do processo decisório nas organizações. 

Muito tem se falado que a resiliência é uma das competências mais importantes nos dias de hoje (e eu concordo que de fato seja), mas pouco tem se falado sobre a capacidade de discernimento, competência que julgo ser ainda mais importante que a resiliência, pois até mesmo o exercício da resiliência sem uma boa dose de discernimento pode não passar de pura perda de tempo. 

É preciso, então, tentar embutir nas pessoas a noção de que os dados devem ser analisados antes de usados e de que as decisões devem ser contextualizadas antes de tomadas. E tanto a habilidade analítica quanto a capacidade de contextualizar são competências desenvolvidas (de verdade) somente com a prática. Estudos de caso, muito utilizados hoje em dia nas melhores universidades do mundo, sem dúvida têm o seu valor. No entanto, resolver problemas (por mais complexos que sejam) apenas no ambiente acadêmico exercita no máximo as habilidades racionais. Habilidades estas que sempre sofrem mutações quando requisitadas na vida real onde as emoções, por mais equilibrados que sejamos, adentram no palco do processo decisório e desempenham seu papel com extrema desenvoltura. Aqueles que, como eu, vivenciaram o caos da crise de 2008 e hoje se deparam com os estudos de caso contextualizados naquela época (que recheiam a grade curricular dos cursos de MBA), sabem bem do que eu estou falando. 

Então, dados e fatos são realmente indispensáveis para os processos decisórios. Contudo, não basta ter os melhores e mais bem elaborados dados do mundo se subestimarmos a importância do bom discernimento, o que pressupõe lançar mão das nossas experiências em sua plenitude (inclusive as emoções), coisa que o estudo de caso, por mais bem elaborado que seja, não possibilita a ninguém.

Aos mais jovens e ávidos profissionais pertencentes a chamada geração Y (famosos pelo as vezes exagerado senso de urgência), essa minha linha de raciocínio pode soar como um discurso de alguém incomodado com a concorrência dessa juventude cada vez mais bem preparada tecnicamente. Mas asseguro não ser esse o caso. Aliás, muito pelo contrário, pois acredito que a combinação de competências das gerações que coexistem no ambiente empresarial hoje em dia é na verdade um grande diferencial competitivo e fator determinante para a longevidade dos negócios. Afinal de contas, todos hão de convir que a chave para ter sucesso no processo decisório reside na combinação entre dados bem elaborados e discernimento para utilizá-los adequadamente, o que inclui saber quando descartar os dados e decidir intuitivamente.