Geração paz e amor

Mais ou menos na mesma linha do post anterior, onde tentei gerar uma reflexão acerca da tendência de as pessoas ficarem cada vez mais na superfície das coisas, minha intenção com esse novo post é provocar reflexão sobre um outro aspecto da vida corporativa contemporânea e que assim como a abordagem superficial, tem, na minha opinião, causado um certo empobrecimento das relações e discussões no ambiente corporativo: o medo do conflito e do contraditório. 
E quando uso a expressão geração, no título desse post, não estou fazendo referência aos mais jovens não, pois esse é um comportamento que percebo em pessoas de todas as idades.

Não, não estou defendendo a gritaria, o bate boca e as discussões excessivamente acaloradas e agressivas normalmente utilizados como parte do enredo das produções hollywoodianas que buscam retratar (muitas vezes de forma exagerada) os bastidores do mundo dos negócios. Porém, é fato que o apelo excessivo do politicamente correto tem gerado uma certa transformação nas nossas relações, onde o debate de ideias e o enfrentamento civilizado do contraditório vêm perdendo espaço. 

Uma pena, pois sem um ambiente que incentive o conflito saudável de ideias, abre-se espaço para a construção de consensos enlatados, onde passa a predominar o ponto de vista da personalidade do momento, daquele empresário bem sucedido que não sai das capas das revistas, daquele professor/comunicador que cativa pela eloquência do discurso e cujos vídeos batem recorde de likes e compartilhamentos nas redes sociais, e com isso as pessoas vão perdendo a capacidade de fazer seu próprio juízo das coisas e a coragem de contestar e defender seus pontos de vistas de forma firme, consistente mas aberta ao contraditório, buscando no embate não a imposição do seu ponto de vista, mas o crescimento mútuo que trocas dessa natureza acabam proporcionando.

Síndrome dos 140 caracteres

Ao contrário do que possa parecer, esse post não tem por objetivo criticar o twitter ou o seu uso por essa ou aquela pessoa. Na verdade, estou lançando mão de uma licença poética para, fazendo referência à principal característica do twitter (o limite de 140 caracteres), falar sobre um comportamento que tem se tornado comum no mundo corporativo: a abordagem superficial de ideias, teses e eventos.

Minhas observações acerca do comportamento humano, em especial em ambientes corporativos, têm sugerido que as pessoas de um modo geral parecem ter uma necessidade quase que doentia (daí a ideia de dar o nome de “síndrome’’) de expressar opinião sobre assuntos que não dominam, mesmo quando o contexto exige profundidade. 

Quantos de nós já não nos deparamos com alguma pessoa que, depois de ter lido uma manchete sobre um evento qualquer, adentra pelos corredores e salas como se estivesse apresentando um telejornal, emitindo opiniões e informando detalhes que meia hora depois descobre-se não serem nada além de fruto da imaginação fértil da criatura? Mas até aí tudo bem, pois o prejuízo fica limitado apenas ao tempo perdido com aquela baboseira sem sentido e desnecessária. O problema é quando você está buscando subsídios para tomar uma decisão importante, e vem um cidadão que acabou de ler um ‘’tweet’’ postado por um certo presidente de um certo país americano e bate à sua porta para alertá-lo sobre a eminência da eclosão da terceira guerra mundial, e fornecendo detalhes como se tivesse acabado de sair de uma reunião secreta com o G7.   

À primeira vista pode até parecer hilário e inofensivo, mas na minha opinião é um comportamento bizarro, pois parece ser motivado pelo desejo de exposição constante, logo, tem a ver com ego/necessidade de status. Porém, na prática acaba configurando auto sabotagem, visto que expõe a pessoa a um enorme risco de sua imagem/reputação, pois como já foi dito por Abraham Lincoln: "Você pode enganar uma pessoa por muito tempo; algumas por algum tempo; mas não consegue enganar todas por todo o tempo".

O curioso, para não dizer perigoso, é que esse comportamento parece ser socialmente aceito e raríssimas vezes alguém tem a coragem, para não dizer bondade, de colocar essas pessoas em cheque contestando suas teses ou contrapondo seus argumentos com fatos e dados que estão ao seu alcance. Digo bondade, pois sou de um tempo em que maus hábitos se corrigiam com puxão de orelha, e não com indiferença. Afinal, que tipo de profissionais estaremos ajudando a formar se incentivarmos as pessoas a nossa volta a ficarem apenas na superfície?

Habilidades não óbvias que podem ajudar o líder financeiro em tempos de crise

Nesses tempos de crise, somos praticamente bombardeados diariamente por artigos discorrendo sobre os desafios e o papel do líder de finanças diante desse contexto. Aliás, dentre os diversos documentos que recebi e li nos últimos meses, um dos melhores e mais bem elaborados, na minha opinião, foi a compilação de artigos feita pela Deloitte (disponível no link abaixo). 

http://www2.deloitte.com/br/pt/pages/finance/articles/jornada-cfo-livro.html

Ao contrário do que possa parecer pela leitura do parágrafo acima, não estou escrevendo esse post apenas para sugerir a leitura desse ou daquele artigo (apesar de este ser um dos objetivos desse blog). Meu objetivo, um tanto quanto pretensioso, devo admitir, vai um pouco além, pois pretendo discorrer, de forma breve, sobre algumas habilidades não óbvias no universo financeiro, que quando combinadas com as habilidades cartesianas inerentes ao mundo das finanças, permitem ao líder financeiro ter uma visão holística que, em tempos de crise, aumentam em muito as suas chances de sucesso. 

Não estou aqui menosprezando as habilidades cartesianas, pois às considero igualmente importantes. O ponto é que sobre elas, as competências e habilidades cartesianas, existe um número infindável de publicações, de forma que seria pouco produtivo abordá-las aqui, já que o propósito desse blog é exercitar o "pensar fora da caixa".

Se a essa altura, você, meu caro leitor, espera encontrar nas próximas linhas conceitos heterodoxos ou pouco conhecidos, lamento decepcioná-lo, pois vou discorrer sobre habilidades extremamente simples (pelo menos no conceito) como empatia, serenidade e discernimento.

Sim, empatia é uma das habilidades essenciais de qualquer líder, e o líder financeiro não é exceção a essa regra. Empatia é a capacidade de enxergar as coisas pela ótica do outro, ou, em bom português, sentir a dor do outro. Algo que, na minha opinião, é fundamental para que o líder financeiro possa calibrar adequadamente suas estratégias, principalmente em tempos de crise. 

Para elaborar estratégias vencedoras, o executivo financeiro precisa testá-las sob a ótica dos stakeholders que por elas serão afetados. Sem isso, o sucesso dessas estratégias estará à mercê do acaso.

Sei que parece óbvio falar que um executivo financeiro precisa ter serenidade. Contudo, se fossemos listar aqui os casos de insucesso capitaneados por executivos financeiros devido à falta de serenidade, acabaríamos por escrever um livro e não um post. E me refiro a coisas práticas, como por exemplo, exagerar nos cortes orçamentários ou na venda de ativos (em tempos de crise) ao ponto de inviabilizar a operação a médio e longo prazos. 

Ter serenidade para analisar profunda e rapidamente as oportunidades e as ameaças em tempos de crise, é fator decisivo para o sucesso das estratégias que forem pensadas e implementadas pelo líder financeiro.

Outra habilidade de extrema importância, não só em tempos de crise, é o bom discernimento. Habilidade que aliás, já foi objeto de um outro post meu aqui no blog (http://gestaocontemporaneabyjorgefelisberto.blogspot.com.br/2015/01/em-deus-nos-acreditamos-todos-os-outros.html). 

Fazer o correto julgamento dos fatos e dados é crucial para ser assertivo nas decisões, seja na crise ou na bonança. Por exemplo, não conseguir avaliar corretamente (discernir) o tempo de duração de uma crise, pode levar à elaboração de estratégias pouco eficazes. 

Enfim, como sugeri num dos parágrafos acima, nenhuma dessas habilidades (e tantas outras que não citei aqui) irá, isoladamente, fazer grande diferença no resultado das nossas ações a frente da área financeira ou de qualquer outra área. 

Contudo, penso que quando combinadas com habilidades mais elementares e cartesianas, como por exemplo a visão estratégica, elas farão grande diferença e aumentarão em muito as chances de êxito do líder financeiro, principalmente nesses tempos de crise.  

Não basta só acreditar que é possível

Em tempos turbulentos como os que estamos experimentando atualmente, não passa um dia sequer sem que alguém do nosso relacionamento poste nas redes sociais alguma mensagem motivacional do tipo “só vence quem realmente acredita que pode vencer” ou então, “ele não sabia que era impossível, foi lá e fez”.

Não quero aqui desqualificar esses e tantos outros mantras da vida moderna, pois também acredito no efeito placebo que eles exercem sobre nós. No entanto, me preocupa que algumas pessoas acabam se posicionando de forma passiva, quase que religiosa, frente às adversidades da vida, apostando todas as suas fichas apenas na crença, esperando que um simples ato de fé mova montanhas.

É verdade que para vencer é preciso antes de mais nada acreditar que a vitória é possível. Porém, é preciso fazer dessa crença um plano de ação consistente e executá-lo! Apenas crer, por mais importante que seja, não vai por si só nos levar a vitória. Acreditar é apenas o impulso inicial. O sucesso e a vitória vêm de fato daquilo que fazemos após esse impulso. 

Nosso saudoso ídolo (digo “nosso” por considera-lo uma unanimidade) Ayrton Senna, acreditava muito na sua capacidade de vencer. Acreditava tanto, que certa vez, chegou a dizer que tinha "necessidade" de vencer. Porém, o sucesso indiscutível do nosso grande ídolo foi forjado a ferro e fogo. A sua fé, foi apenas o motor de arranque que o impulsionou. A partir daí sua determinação e obstinação é que foram o verdadeiro combustível que alimentou sua trajetória vitoriosa (desculpem o jogo de palavras associadas ao automobilismo, mas julguei apropriado dada a referência feita ao ídolo maior desse esporte). 

Também não usei a palavra determinação à toa. Determinação, que vem do latim Determinare, que significa "definir um limite, um fim para algo", é, na minha opinião, o predicado que de fato torna as pessoas capazes de realizar grandes feitos. 

Pessoas determinadas são capazes de estabelecer limites que vão além do que é convencional, do que é óbvio. E, nesse exercício de enxergar além do óbvio, essas pessoas enxergam claramente os desafios que terão que enfrentar para atingir seus objetivos e se preparam para o embate, enxergam também as renuncias que terão de fazer e aceitam pagar o preço sem culpa e tão pouco auto piedade. E é isso que as torna capazes de realizar coisas que vão além daquilo que muitos julgam ser possível.

Cabe aqui, fazer referência a um artigo do professor Abilio Diniz, que de certa forma me inspirou a escrever sobre esse tema que tem rondado meus pensamentos. Eis o link para o artigo do mestre: 

https://www.linkedin.com/pulse/o-mundo-%C3%A9-das-pessoas-determinadas-abilio-diniz?trk=hp-feed-article-title-share.

A essa altura, alguns de vocês já devem estar pensando: então é fácil, baste acreditar no "próprio taco" e ser determinado que a vitória está garantida. Só que não (risos). Por mais fé que tenhamos, por mais certos que estejamos dos nossos propósitos e por mais determinados que sejamos, "Deus e o diabo jogam dados", e como em todo jogo de dados, o acaso por muitas vezes define o sucesso ou o fracasso. Mas até mesmo quando os resultados são definidos pelo acaso, a determinação faz a diferença. Pois as pessoas realmente determinadas não se deixam abater pelas derrotas. Elas seguem tentando a vitória. Movidas pela certeza de que ao final, se não atingirem o seu propósito, ao menos terão combatido um bom combate.

Estaríamos nós negligenciando o Risco Moral?

Noutro dia, durante uma discussão corriqueira com um colega de escritório sobre uma decisão que envolvia uma certa dose de risco, ponderamos a certa altura sobre a questão do risco moral. Estaria aquela decisão (prestes a ser tomada) gerando risco moral? Na dúvida, acabamos voltando atrás e decidindo não seguir em frente.  A partir desse episódio, me pus a observar com maior atenção os processos de tomada de decisão dos quais participei, seja como ator coadjuvante ou personagem principal, e desde então uma pergunta me assombra: 

Estaríamos nós negligenciando o risco moral nas decisões que tomamos?

A expressão risco moral (do inglês moral hazard) define um tipo de falha em que a existência de um seguro contra um determinado risco aumenta a probabilidade de ocorrência do evento que origina esse risco. Por exemplo, o dono de um carro que esteja segurado contra roubo poderá deixar de ser tão cuidadoso na proteção do seu veículo dado que a existência do seguro reduz o incentivo para a prevenção. 

Os exemplos variam tanto quanto as definições que atualmente são facilmente encontradas na internet, mas não me pus a escrever nesse lindo sábado de primavera para polemizar acerca de qual seria a melhor definição de risco moral. Meu objetivo é gerar uma reflexão e, com sorte, também assombrar alguns dos leitores desse post, como eu próprio estou assombrado, quanto a estarmos negligenciando o risco moral nas nossas decisões.

Para início de conversa, minha definição de risco moral vai muito além das definições tradicionais, normalmente voltadas para o mundo corporativo (mercado financeiro em especial). Vejo como risco moral qualquer ação que vise mitigar um determinado risco ou obter um determinado benefício, mas que quando implementada de forma exagerada acaba por ampliar a possibilidade de ocorrência desse risco ou gerando um prejuízo maior do que o benefício obtido inicialmente. Por exemplo, um pai que de forma legítima e amorosa busca proteger seu filho(a), pode, ao exagerar na proteção, acabar aumentando as chances de algo indesejado ocorrer, pois o filho(a) superprotegido tenderá a negligenciar os riscos aos quais está exposto. Quem é pai, como eu, sabe do que estou falando. 

Claro que esse exemplo está aqui apenas para demonstrar o quão abrangente pode ser (na minha opinião) a definição de risco moral. No entanto, a expressão "exagerar", utilizada no exemplo acima, não está ali por acaso, pois na minha opinião é justamente o exagero que na maioria das vezes gera o risco moral. 

Assim como superproteger o filho(a) traz consigo a possibilidade de que algo de ruim aconteça com ele(a), é o exagero na dose de qualquer ação que gera o risco moral. Não é (isoladamente) o fato de termos o carro segurado que nos faz agir de forma negligente em relação às medidas de segurança, mas o prêmio muito alto (valor pago pelo seguro) ou a possibilidade de ter uma indenização acima do valor de mercado, que amplifica esse tipo de comportamento, seja ele consciente ou não. Em outras palavras, o que determina se uma substância vai agir como remédio ou veneno é a dosagem.

Sei que até aqui falei o óbvio, pelo menos para aqueles mais familiarizados com o tema. Mas assim como a expressão "exagerar" não foi colocada ao acaso no exemplo do pai superprotetor, também não é por acaso que decidi abordar a questão do risco moral de forma óbvia, pois é justamente esse ponto que mais me assombra: 

Se é tão óbvio que o exagero em determinadas ações acaba trazendo consigo o risco moral, por que então é tão comum presenciarmos decisões (as vezes das quais nós mesmos participamos) carregadas de risco moral? 

Por que gestores, na ânsia de tirar da frente problemas que estão impactando no curto prazo, tomam decisões com potencial para prejudicar suas organizações a médio e longo prazo? Vimos isso recentemente no escandaloso "caso Volkswagen", não é mesmo? 

Por que bancos, buscando aumentar seus lucros, encharcam o mercado com papeis tóxicos que a longo prazo têm potencial para gerar risco sistêmico de proporções globais? Como presenciamos em 2008 na crise do subprime. 

Por que em tempos de crise, alguns agentes financeiros elevam seus spreads de forma exagerada, sob o pretexto de estarem protegendo e/ou remunerando melhor os seus ativos, sabendo que na prática estão contribuindo para criar um contexto onde alguns dos seus devedores terão ainda mais dificuldades para honrar seus compromissos? 

Enfim, sei que para cada um dos porquês acima, têm pelo menos uma dúzia de respostas bem fundamentadas. Mas não é esse o ponto em discussão. Esse meu post não busca respostas e tão pouco tem a pretensão de trazer para a mesa qualquer tipo de discussão acerca dessa ou daquela teoria do capitalismo e suas consequências práticas. Meu objetivo é bem mais modesto, pois quero apenas fazê-los refletir de forma profunda, assim como eu, sobre uma pergunta simples e direta: 

"Estaríamos nós negligenciando o risco moral?" 

Playing a role as...

No início da minha carreira, portanto já a algum tempo atrás, eu não conseguia compreender porque na língua inglesa usa-se a expressão "interpretando um papel" (playing a role) para descrever o tipo de ocupação que desempenhamos em nossas organizações. Mas para não ficar filosofando e gastando energia para entender algo que não faria a menor diferença na minha vida (pelo menos era o que eu pensava naquela época), eu resolvia a questão assumindo que o uso dessa expressão só podia ser fruto do limitado vocabulário da língua inglesa.

Os anos foram passando, as experiências no mundo corporativo se acumulando e, de vez em quando, lá estava eu, tentando compreender porque raios o uso da tal expressão. E não é que numa bela manhã fagueira a ficha caiu e finalmente entendi o porquê! Mais que isso, não só compreendi o porquê, como passei a concordar em número, gênero e grau com o uso dessa expressão para definir o que de fato somos no mundo corporativo. Atores!

Sim, atores! Pois é isso que fazemos quando desempenhamos nossas funções nas organizações onde trabalhamos. Nós, sem exceção, do acionista ao porteiro, estamos na prática atuando.

Não estou aqui dizendo que no mundo corporativo todos estão apenas "fazendo de conta" e tão pouco insinuando que deveríamos estar. Afinal, depois de vinte e tantos anos de estrada, sei bem que a vida corporativa exige seriedade, empenho e dedicação qualquer que seja o papel a ser desempenhado. 

Me refiro à necessidade de percebermos que estamos performando um papel, separando de forma clara o ator (ser) do personagem (estar). E isso está longe de significar que devemos ser superficiais naquilo que fazemos, pois como todo bom ator sabe, para ter uma boa performance é preciso "vestir o personagem". Muitas vezes se faz necessário inclusive fazer laboratório para podermos mergulhar no universo do personagem. No mundo corporativo, esse laboratório nada mais é do que os infindáveis cursos, workshops e MBAs que fazemos no intuito de melhorar nossa performance ou nos preparar para papéis mais desafiadores (leia-se ascender na carreira). Mas, muito além da quase perfeita analogia entre o mundo das artes cênicas e o mundo corporativo, o que me fez de fato compreender e concordar com o uso dessa expressão para definir como deveria ser nosso comportamento nas organizações, foi o meu despertar para o fato de que se não enxergarmos as coisas dessa forma, estaremos fadados ao fracasso ou ao sofrimento. Fracasso, porque sem a noção de que estamos desempenhando um papel, muitos de nós falharão na tomada de certas decisões devido à falta de coragem para fazê-lo. Sofrimento, porque havendo coragem para a tomada dessas decisões sem a noção de que estamos interpretando um papel, estaremos fadados a tomar para si as dores daqueles afetados por elas.

Sei que no fundo as coisas não são tão simples assim, e separar o ator do personagem nem sempre é tarefa fácil. Principalmente porque a chave para o sucesso está em saber separar o ator do personagem sem, no entanto, largar mão da sensibilidade, sempre fundamental nesses momentos. Meu objetivo com esse post é instigá-lo a pensar sobre essa questão e, se você enxergar coerência nessa minha linha de raciocínio, começar a fazer esse exercício daqui para frente. Obviamente não se trata de uma receita de bolo, como aliás nada no mundo corporativo é, mas minha própria experiência tem mostrado que vale a pena tentar enxergar as coisas sob esse prisma, pois não fosse a adoção desse modelo mental, eu certamente teria falhado ou sofrido com algumas das decisões tomadas até aqui.

Por quê é tão difícil dizer "eu não sei"?

Pelo menos no que diz respeito ao acesso à informação, vivemos hoje na era mais estimulante já vivenciada pela humanidade. 
Não faz muito tempo que para adquirir algum conhecimento tínhamos que mergulhar por horas a fio naquelas intermináveis enciclopédias ou passar longas tardes enfurnados nas bibliotecas. 
Hoje, tudo (ou quase tudo) está a um click, Google virou verbo e enciclopédia é palavra desconhecida para a maioria dos que nasceram no final da década de 1990. 
Empolgante, não é mesmo? Seria, não fosse por um efeito colateral desse acesso ilimitado à informação: "a necessidade quase que doentia (se não é) que a maioria das pessoas têm de ter uma resposta para tudo a todo momento". 
A resposta "não sei", parece não fazer mais parte do vocabulário das pessoas. Muitos preferem falar qualquer asneira do que simplesmente dizer "eu não sei". Como se essa frase trouxesse consigo algum fardo ou algum tipo de atestado indesejado.
Sei que isso não é algo novo, e que no mundo corporativo tal comportamento sempre existiu. No entanto, de uns tempos pra cá tenho me espantado com a frequência com a qual ouço frases desconexas e desprovidas de conteúdo vindas da boca de toda sorte de pessoas nas mais diversas organizações.
Por quê então as pessoas agem assim? Por quê muitas vezes preferimos nos submeter ao risco do constrangimento de sermos desmascarados ao invés de simplesmente reconhecer que não sabemos? 
A resposta? Bom, não vou fazer trocadilho respondendo com um sonoro "eu não sei" (risos). Ao invés disso vou brindá-lo com a transcrição de uma crônica do grande pensador brasileiro, Antônio Ermírio de Moraes (ele mesmo, o empresário), e deixar que você elabore sua própria resposta ou siga refletindo sobre o tema, pois meu objetivo com esse post não é encontrar uma resposta, mas gerar reflexão em torno da necessidade de nos mantermos alertas para não cairmos na tentação de querer ter uma resposta pra tudo o tempo todo.

Transcrição da crônica: 
Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena: Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta: Será que vai chover hoje?

Se você responder "com certeza"… a sua área é Vendas: O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo.

Se a resposta for "sei lá, estou pensando em outra coisa"… então a sua aérea é Marketing: O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando...

Se você responder "sim, há uma boa probabilidade"… você é da área de Engenharia: O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números.

Se a resposta for "depende"… você nasceu para Recursos Humanos: Uma área em que qualquer fato sempre estará na dependência de outros fatos.

Se você responder "ah, a meteorologia diz que não"… você é da área de Contabilidade: O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos.

Se a resposta for "sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe um guarda-chuvas": Então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo.

Agora, se você responder "não sei"… há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando a diretoria da empresa.

De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder "não sei" quando não sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação.

"Não sei" é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo e predispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão.

Parece simples, mas responder "não sei" é uma das coisas mais difíceis de se aprender na vida corporativa.

Por quê?

Eu sinceramente "não sei", por Antônio Ermírio de Moraes.

EBITDA - Afinal essa sopa de letrinhas realmente ajuda na gestão?

Para executivos nascidos no século passado, como é o caso deste que lhes escreve, o método mais eficaz para respaldar processos decisórios onde o fator mais importante seja medir o desempenho e a capacidade de gerar caixa de um determinado negócio continua sendo o método da transpiração, pois não dá para respaldar de verdade uma decisão dessa natureza sem passar pela análise profunda e detalhada de vários indicadores de forma conjunta.

No entanto de uns anos pra cá, com a padronização das informações financeiras por força da incorporação das normas contábeis internacionais (IFRS) às normas brasileiras, o EBITDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), muito utilizado fora do Brasil há várias décadas, passou a ser utilizado por aqui de forma muitas vezes equivocada e perigosamente isolada para medir o desempenho e até mesmo a geração de caixa de negócios/empresas.

Note que no parágrafo anterior não é à toa que estou usando o advérbio “perigosamente”, pois minha aversão reside justamente no fato de alguns gestores e analistas adeptos do fast management estarem usando o EBITDA de forma isolada para medir o desempenho das empresas. 

Não quero aqui criar polêmica e tão pouco vender uma receita pronta para a análise de negócios (pois ela não existe), mas sim lançar uma sombra de dúvida quanto à eficácia das análises que por força da pressão de tempo (algo comum nos dias de hoje) acabam sendo efetuadas com base em apenas um ou dois indicadores de forma isolada. Ou seja, meu propósito com esse artigo é apenas o de gerar reflexão em torno de algo já muito batido no meio acadêmico, porém esquecido por muitos de nós no dia a dia: "Assim como a maioria dos indicadores de desempenho, o EBITDA tem vantagens e desvantagens". E ao contrário do que alguns pregam, a simples exclusão dos efeitos não recorrentes (o tal do EBITDA ajustado) passa longe de eliminar as desvantagens desse indicador. Principalmente em se tratando de empresas sujeitas às intempéries de um país como o Brasil. Vejamos o caso abaixo:

Ano base:

• Receita Operacional Líq. anual: R$ 250 Milhões
• EBITDA: R$ 75 Milhões (portanto margem de 30%)

Projeção para o próximo ano:

• Receita Operacional Líq. anual: R$ 500 Milhões (crescimento de 100%)
• EBITDA: R$ 150 Milhões (mantendo a margem de 30%)

Se formos embasar qualquer decisão a partir das informações acima, tenderemos a achar que trata-se de uma empresa rentável e financeiramente saudável, certo? 

Vamos então adicionar algumas variáveis (outros indicadores):

• Dívida bancária no ano base: R$ 50 Milhões (50% no CP e com custo médio de 15% ao ano)
• Ciclo Financeiro previsto para o próximo ano: 180 dias (deficitário)
• Linhas de empréstimo disponíveis: para financiar o aumento da sua NCG a empresa possui apenas linhas de curto prazo de até R$ 50 Milhões com custo médio de 25% ao ano (o que em se tratando de Brasil não é nenhum absurdo, pois estamos falando de algo equivalente a 200% do CDI).

Então, como nos parece agora? Estamos ou não diante de um caso clássico de empresa que está prestes a sucumbir ao efeito tesoura? 

É fato que hoje em dia o processo decisório é cercado por um senso de urgência crescente visto que as oportunidades surgem e desaparecem na velocidade da internet, e portanto a capacidade de síntese muitas vezes separa os homens dos meninos. Contudo, o exemplo acima (propositalmente simples) demonstra que uma análise an passant de alguns poucos indicadores não é capaz de fornecer uma base consistente para a tomada de decisão. 

Sei que existe alguns casos no universo corporativo que depõe contra essa minha linha de raciocínio, mas para esses casos chamo para depor em minha defesa o "Acaso". Pois tal qual ocorre num jogo de dados, por vezes o processo decisório pode ser bem sucedido por um mero golpe de sorte. E os executivos que de fato levam a sério o papel que exercem nas suas organizações, sabem que o processo decisório está mais para o jogo de xadrez do que para o jogo de dados.

Em Deus nós acreditamos. Todos os Outros devem trazer dados.

Assim como o renomado estatístico William Deming, autor da célebre frase que tomei emprestada para o título dessa primeira postagem (que já antecipo, não abordará aspectos técnicos), também faço parte deste nem tão seleto grupo de profissionais adeptos do pensamento cartesiano e, portanto, cético quanto aquilo que não pode ser mensurado. Afinal de contas, o que não é medido não é gerenciado. Ou pelo menos foi isso o que nos ensinaram na universidade, não é mesmo? 

E por falar em frases filosóficas e lições aprendidas na universidade, me ocorreu a lembrança de uma frase que ouvi pela primeira vez nos meus tempos de universitário, lá nos idos dos anos 90 do século passado: "Na prática a teoria é outra". 

A primeira vista este bordão soa como piada ou então, na melhor das hipóteses, como uma boa desculpa para o insucesso de alguma empreitada/decisão que estava respaldada por dados de boa qualidade. Mas acho que existe algum fundamento nessa frase aparentemente desconexa da realidade, pois quanto mais eu lanço mão do conhecimento técnico adquirido ao longo destes vinte e tantos anos de mercado, mais convencido eu fico de que o conhecimento teórico sem a capacidade de discernir (coisa normalmente adquirida somente com a prática) é a receita certa para, em algum momento da carreira, darmos com os burros n'água. 

Discernimento é, na minha opinião, a mais indispensável das competências para aqueles que almejam sucesso (mais acertos que erros) na gestão contemporânea. E é sobre isso, a necessidade de buscarmos o aprimoramento da nossa capacidade de discernir, que eu gostaria de discorrer aqui, pois estou convencido de que essa é uma das competências cada vez menos exercitadas neste mundo em que toda informação está a apenas um clique e onde o foco no curto prazo, muitas vezes exacerbado, acaba por comprometer a qualidade do processo decisório nas organizações. 

Muito tem se falado que a resiliência é uma das competências mais importantes nos dias de hoje (e eu concordo que de fato seja), mas pouco tem se falado sobre a capacidade de discernimento, competência que julgo ser ainda mais importante que a resiliência, pois até mesmo o exercício da resiliência sem uma boa dose de discernimento pode não passar de pura perda de tempo. 

É preciso, então, tentar embutir nas pessoas a noção de que os dados devem ser analisados antes de usados e de que as decisões devem ser contextualizadas antes de tomadas. E tanto a habilidade analítica quanto a capacidade de contextualizar são competências desenvolvidas (de verdade) somente com a prática. Estudos de caso, muito utilizados hoje em dia nas melhores universidades do mundo, sem dúvida têm o seu valor. No entanto, resolver problemas (por mais complexos que sejam) apenas no ambiente acadêmico exercita no máximo as habilidades racionais. Habilidades estas que sempre sofrem mutações quando requisitadas na vida real onde as emoções, por mais equilibrados que sejamos, adentram no palco do processo decisório e desempenham seu papel com extrema desenvoltura. Aqueles que, como eu, vivenciaram o caos da crise de 2008 e hoje se deparam com os estudos de caso contextualizados naquela época (que recheiam a grade curricular dos cursos de MBA), sabem bem do que eu estou falando. 

Então, dados e fatos são realmente indispensáveis para os processos decisórios. Contudo, não basta ter os melhores e mais bem elaborados dados do mundo se subestimarmos a importância do bom discernimento, o que pressupõe lançar mão das nossas experiências em sua plenitude (inclusive as emoções), coisa que o estudo de caso, por mais bem elaborado que seja, não possibilita a ninguém.

Aos mais jovens e ávidos profissionais pertencentes a chamada geração Y (famosos pelo as vezes exagerado senso de urgência), essa minha linha de raciocínio pode soar como um discurso de alguém incomodado com a concorrência dessa juventude cada vez mais bem preparada tecnicamente. Mas asseguro não ser esse o caso. Aliás, muito pelo contrário, pois acredito que a combinação de competências das gerações que coexistem no ambiente empresarial hoje em dia é na verdade um grande diferencial competitivo e fator determinante para a longevidade dos negócios. Afinal de contas, todos hão de convir que a chave para ter sucesso no processo decisório reside na combinação entre dados bem elaborados e discernimento para utilizá-los adequadamente, o que inclui saber quando descartar os dados e decidir intuitivamente.